Gestion des conflits : 5 exercices pratiques pour vos équipes

Pour travailler la gestion des conflits, un exercice doit permettre d’essayer une autre manière de parler, d’écouter ou de décider. Voici cinq mises en situation professionnelles avec des consignes et un débriefing. Elles s’adressent aux managers, aux équipes RH et aux formateurs qui préparent un entraînement collectif.

Utilisez des cas fictifs, sans nommer de collègues ni rejouer un conflit personnel devant le groupe. Les temps proposés servent à organiser l’exercice ; ils ne correspondent pas aux durées d’une formation A/tout THÉÂTRE.

Avant de commencer : distinguer un désaccord d’une situation de violence

Ces exercices portent sur des désaccords de travail : priorités, partage d’informations, consignes ou répartition des tâches. Une situation de harcèlement ou de violence nécessite une prise en charge adaptée ; organiser un jeu de rôle ou une confrontation publique n’est pas une réponse à un signalement.

L’INRS recommande une prévention collective centrée sur le travail et son organisation. Une action de formation peut s’inscrire dans cette démarche, sans remplacer le traitement des situations signalées.

1. Décrire les faits sans qualifier la personne

Situation fictive : un dossier arrive après l’horaire convenu et retarde la préparation d’une réunion. Organisation proposée : binômes, environ 10 minutes.

Distribuez une phrase de départ : « Tu es toujours désorganisé. » Demandez de la remplacer par une observation précise, son effet sur le travail et une demande compréhensible. Par exemple : « Le dossier est arrivé à 16 h au lieu de 14 h. Il me reste moins de temps pour vérifier les chiffres. Comment pouvons-nous sécuriser le prochain envoi ? »

Débriefing : la nouvelle formulation décrit-elle un événement vérifiable ? Contient-elle encore un jugement sur la personnalité ? La demande permet-elle de répondre autrement que par une justification ? Inversez ensuite les rôles.

2. Clarifier deux priorités qui se concurrencent

Situation fictive : deux services ont besoin de la même ressource au même moment. Organisation proposée : trois personnes, environ 15 minutes.

Deux participants défendent chacun une demande. Le troisième observe. Avant de proposer une solution, les interlocuteurs doivent préciser l’échéance, la conséquence d’un retard et ce qui peut être ajusté. Ils listent ensuite deux options réalisables et les informations qui manquent pour trancher.

Débriefing : avez-vous discuté des contraintes ou seulement répété vos positions ? Qui peut arbitrer si aucun accord n’est possible ? L’exercice peut se terminer par une demande d’arbitrage : un compromis immédiat n’est pas toujours la bonne issue.

3. Reformuler une objection avant d’y répondre

Situation fictive : un collaborateur conteste un changement de procédure. Organisation proposée : binômes, environ 10 minutes.

Le premier participant explique sa réserve : il craint, par exemple, de devoir saisir deux fois la même information. Le second reformule ce point et demande confirmation avant d’argumenter. L’interlocuteur peut corriger la reformulation.

Rejouez la scène en commençant cette fois par une réponse immédiate. Comparez la précision des informations obtenues dans les deux versions. Vous pouvez compléter cet entraînement avec nos six exercices d’écoute active.

Débriefing : la réserve portait-elle sur l’objectif du changement, sur sa mise en œuvre ou sur une contrainte restée invisible ? Quelle question a permis de le comprendre ?

4. Préparer un retour difficile avec un observateur

Situation fictive : une consigne n’a pas été appliquée lors de la transmission d’un dossier. Organisation proposée : trio, environ 15 minutes.

Une personne formule le retour, une autre répond et la troisième observe. Préparez le message en trois étapes : rappeler le fait, expliquer son impact sur le travail, demander le point de vue de l’autre. L’observateur relève les généralisations comme « toujours » ou « jamais » et les moments où une question aide à clarifier.

Après le premier essai, choisissez un ajustement précis : raccourcir l’introduction, remplacer une accusation par une question ou reformuler une contrainte. Rejouez uniquement le passage concerné.

Débriefing : qu’est-ce qui a réellement changé dans l’échange ? L’objectif est d’améliorer une pratique, pas d’évaluer la personnalité des participants.

5. Terminer par un accord vérifiable

Situation fictive : une discussion sur la circulation d’informations semble terminée, mais chacun repart avec une interprétation différente. Organisation proposée : petit groupe, environ 10 minutes.

À partir du même échange, chacun écrit séparément ce qui a été décidé. Comparez les réponses. Rédigez ensuite une conclusion qui indique l’action, la personne responsable, l’échéance et le moment où l’on vérifiera que l’organisation convient.

Débriefing : les engagements sont-ils réalistes ? Qu’est-ce qui reste à arbitrer ? Une formule comme « mieux communiquer » n’indique pas encore ce qui sera fait différemment.

Comment animer ces exercices sans mettre l’équipe en difficulté ?

• Annoncez un cadre d’entraînement et la possibilité d’observer plutôt que de jouer.
• Préparez des situations fictives suffisamment proches du travail pour être compréhensibles.
• Commentez les formulations et les décisions observées, sans étiqueter les personnes.
• Arrêtez une scène qui devient personnelle et reprenez le cadre avec le groupe.
• Retenez un comportement à essayer ensuite dans une situation réelle appropriée.

Formation ou sensibilisation : choisir selon l’objectif

Pour entraîner des collaborateurs à partir de situations de travail, consultez notre formation à la prévention et à la gestion des conflits. Pour ouvrir une discussion collective sur les relations professionnelles, nos saynètes sur la communication au travail offrent un autre point d’entrée.

Parlons de votre besoin : public concerné, contexte général et objectifs d’apprentissage. Il n’est pas nécessaire d’envoyer des informations nominatives sur une situation individuelle.